第1个回答 2024-06-18
团队中的冲突问题分析 在现代企业管理中，冲突管理的重要性不容忽视，尤其是高层管理团队的冲突，它直接影响着企业的绩效。以下是我分享的一些关于团队冲突管理的资料，供大家参考。 一、团队冲突管理文献回顾 (一)古今中外的不同冲突观 中国古代的党争是一种典型的团队冲突，它是官员为争取政治利益而互相攻击的现象，这在古代中国历史上十分常见。《后汉书》中就记载了党争的原因：孔子曾说：“性相近也，习相远也。”这意味着人们的天性相近，但习惯和环境却能使人们彼此差异。因此，圣人会引导人们理性思考，抑制过度放纵，谨慎选择交往的人，控制自己的偏好，尽管人们的性格和才能各不相同，但陶冶物品和振奋人心的原则是一致的。 (二)现代组织行为学和社会学的冲突理论 传统观点认为，所有冲突都是不良的、消极的，是坏事，应该避免。这种观点认为，冲突意味着意见分歧和对抗，会导致组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。这种观点在20世纪30年代至40年代占主导地位。 而冲突的人际关系观点认为，对于所有群体和组织来说，冲突是不可避免的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使其存在合理化。有时，冲突甚至对群体的工作绩效有益。 二、团队冲突的形成过程 调查显示，企业经理大约要花费20%的时间处理冲突，因此，冲突管理能力是管理者事业成功的关键因素之一。团队冲突过程可以分为五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。 (一)案例：亚通网络公司 亚通网络公司是一家中日合资的通信产品生产和电脑网络服务公司。由于是合资企业，日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，日本文化中加班加点是常态，并不需要报酬。亚通公司经常要求中国员工加班，引发了员工的不满，一些优秀员工因此离职。 亚通公司的组织结构是直线职能制，部门间协调困难。销售部常抱怨研发部的产品不符合顾客需求，生产部效率低下，导致销售时机错过；研发部胡经理技术水平高，但心胸狭窄，常压制其他工程师，导致工程部士气低落。 (二)通过案例阐述团队冲突形成过程 阶段一：潜在的对立或不一致。这是冲突过程的第一步，存在可能产生冲突的条件。这些条件并不一定会导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。冲突发生的条件包括：双方有不同的利益，双方都认为对方会损害自己的利益，察觉到对方正在或即将采取不利于自己的行为。亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突主要是纵向冲突，属于群际冲突，这种冲突源于双方的不同利益，例如管理层要求员工加班但不提供报酬。 阶段二：认知和个性化。如果阶段一中的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，潜在的对立或不一致在第二阶段就会显现出来。只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。 阶段三：行为意识。亚通公司中胡经理与其下属之间的冲突是存在于两个或两个以上的个体之间，称为人际冲突。如果个体的利益受到他人的侵害，他/她会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会减少。 阶段四：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为可能带有刺激性，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。从轻到重的程度排列，可以分为轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击、威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力，一共分为六个档次。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。 阶段五：结果。冲突双方的行为会导致最后的结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。 (三)结论 通过亚通公司的案例，我们可以了解到冲突形成的过程包括五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。 三、团队冲突管理建议 (一)正确理解冲突的作用 冲突是优秀企业的生命之源。在战略制定和执行中的争议、异议和不同观点，通常能给企业增添活力，促进创新，有助于形成团结一致的团队。 鼓励员工勇于提出不同意见的企业会发现，这样做能为企业带来创新和新的目标，以及实现这些目标所需的改变。全球许多大型企业都在推行这项举措，同时也被律师事务所、人道主义组织以及政府部门所采纳。 当然，直面冲突也存在风险。如果管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来不利影响，危害团队成员之间的尊重和信任，从而对企业直接造成一定的影响。 (二)管理自己的“状态” 理解冲突的本质后，我们需要做的是管理好自己。面对冲突，你的自然反应可能是与之对抗、逃避或被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”，状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。 四、结论 (一)制衡是处理团队冲突的首要措施 制衡既鼓励冲突，又努力使冲突保持在适当的水平上，不破坏冲突双方的均衡局面。这能增强组织整体的活力，保持团队内部的凝聚力。 (二)加强沟通，信息共享，改善信息不对称的局面 通过“囚徒困境博弈”我们知道，许多冲突的产生是由于信息不对称造成的。因此，必须在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实现信息公开和共享。 (三)树立共同愿景，追求更大利益 冲突往往是由于群体争夺有限资源造成的。例如，党争是为了争夺政治权力，企业中各部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。传统的观念是考虑如何分一块饼，而现在，我们应该考虑如何把饼做大的共同愿景。当可分配的资源更加充分后，群体间潜在的冲突就可以减少。