第1个回答 2022-07-23
（本文是我作为教练，在2020年3月29日房地产众筹联盟 智享汇上的分享内容）
万科2019年度业绩会上，董事长郁亮提到对于危机的看法：第一要有勇气；第二要有免疫力；第三是要有准备，机·会留给有准备的人。
2018年万科提出“活下去”这个简单而朴素的话，对于企业主而言，活下去永远是一个重要的指导方针。
我曾经在万科工作过10多年，深刻感受到万科居安思危的特质，战战兢兢，如履薄冰，的确是在用使命感以及危机感在驱动着企业，这和华为的特质相似，或者
郁总提到免疫力一方面是照顾好作为衣食父母的客户，其次是现金为王，手中有粮。这是针对业务发展的重要点，同时我也看到，关于企业免疫力的另一个表现是在组织上，郁总关于冠军组织、矢量组织和韧性组织的描述，就是在说这个。
就像一个人一样，有工作，有技能，可以保证现在的稳定收入，但是如果要未来可持续的发展和收入，这就需要保持身心的健康，能力的持续发展。
回到今天的话题，关于组织免疫力，我们将从3个维度的变革来看看如何持续保持组织的健康度。
提到疫情对地产行业的影响，我想大家都有自己独到的见解。
在这里我谈谈从组织角度看到了什么。
应该说，即使没有本次的疫情，房地产企业的组织变革实际上持续都在进行之中。而疫情只是加速了某些动作的进程。
本次疫情导致很多抵抗力低的人受到很大伤害，付出了生命的代价。
时代的一粒灰,落在个人头上,就是一座山。任何的黑天鹅或者灰犀牛的出现，都有可能让一个看上去活得不错的企业突然间倒下。
过去的几个月，超过百家房企宣告破产，在外部环境剧变的情况下，这是一个常见的行业现象，说时迟那时快，又到了一个洗牌的季节。当然，
可以看到，很多动作从线下搬到了线上，比如线上看房、线上办公、线上学习。
线上看房是一种方式，不能完全替代线下。买房子本是一个复杂的决策过程，决策的因素复杂，参与决策的人多。因此线上销售更多是推广为主，保持曝光率，进行客户引流和保温，对于真正有效的成交以及回款支持力度有限。
钉钉打卡、腾讯会议等大范围使用，各种线上的培训层出不穷。同样的，线上的培训不可能完全替代线下的培训。很多企业管理者希望开展一系列培训，也强调希望线下开展而非线上。一方面是大家的习惯还没有转变，另一方面，线下面对面的交付，可能会给对方有更深刻的感受，甚至更有安全感。我认为，未来线上会有更多的优质课程，和线下打配合。
在过去的这些时间里，房企进行关于自身组织的反思:比如花样年“回归地产”、朗诗绿色集团为朗诗地产；远洋集团剥离养老、长租公寓，提出回归地产主业；万科持续在做：战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。
融合，并购、包括：金茂与福晟；阳光城与协信控股
结构调整方面就更多了，后面有一个汇总。
人员换防方面：比如万科的大江大海行动。因为组织架构的调整自然带来的就是人员的重新配置。
其他还有职级调整、薪酬机制的调整等等。
从组织和人才两方面看看趋势。
首先是房地产行业的行业属性，是制造业还是服务业，或者其他的属性。
就像很多集团的分子公司总经理，从多年前设计出身、工程出身，再到营销、投资、人力出身等，再到跨行业挖人才。要知道，关键岗位人才的布局，不是为了现在，而是为了未来 3-5 年。
洗牌，在这个时代已经不是新鲜词，每年地产行业的排名都会调整，有些上升，有些下降，有些小事。
组织变革都是一个持续的过程，年底我们可以把组织架构图拿出来看看，和年初有什么变化。
在人才方面，看待人的维度会更加务实。地产的泡沫的背后，隐含的就是人的泡沫，牛人很多，但不乏也有能力配不上收入的从业人员。
人才方面去粗取精，为了提升组织效率会有更加严格的优化动作，同时对于骨干和高潜人员的招聘和培养依然是刚需，同时对人才的要求更加复合，就像万科提出大江大海行动，不从同行挖人，从乙方挖。 对人才要求更高的学习敏锐度，需要面对更多复杂的局面，对于岗位职责的范围要有弹性，便于工作面的拓宽和原地培养。正如德鲁克关于用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而涵盖要广。
外部环境在快速变化，如何面对未来？
分享一个我觉得有趣的小故事，这是管理学家明茨伯格的讲的故事。
到这里你有什么感受呢？
蜜蜂是我们经常用来形容勤劳努力，它们还有自己独特的有智慧的沟通方式；
而苍蝇，我们第一反应就是讨厌，当提起无头苍蝇，更是觉得他们没有脑子。
但是为什么我们讨厌的苍蝇飞出了瓶子，而我们赞美的蜜蜂却没有呢？因为蜜蜂以为出口一定是在光照最亮的地方，于是不停地向瓶底飞去认为那才是出口，这才符合他们的行动逻辑，因为聪明所以坚持了自己的方式，正是这个行动逻辑导致了他们的失败。
而苍蝇没有什么逻辑，就是四处乱飞，四处碰壁，误打误撞飞出了瓶子。
在这里，不是说我们要学习苍蝇的误打误撞，而是要去看到。
因此，在这个时候，我们特别需要找到属于自己生存和发展的算法，能够让我们有效进行组织变革的算法，能够活下去并且获得更好的算法。
这里的问题是，关于你企业的组织发展建设，你的算法是什么呢？
很多文章都再谈组织变革，仔细一看，主要谈的是组织架构调整，伴随着一些人员的调配。在这里需要澄清一个概念：
说明这个的目的是，一方面是提醒大家，当我们为了适应环境要去做组织变革的时候，不要认为进行了组织架构的调整就叫做了变革，它需要一系列有节奏的动作和配套的机制。
另一方面，也是提醒大家，在研究其他公司的组织变革举措的时候，不要只看架构做了什么调整，以及人员做了什么调整，更要从多个维度整体地来进行识别和对标。这个内容在后面万科的案例时会提到。
麦肯锡提到这样一个公式：卓越绩效 = 财务健康 + 组织健康
作为一个企业，我们需要现金为王、手有余粮的财务健康，也要保证组织的身体素质，身心健康。这二者组合在一起，来实现卓越的绩效。
这张图就是组织健康度的六个要素。上面三个是转型性因素，只要外部环境发生变化，就会引发这三项的变化。下面三个是交易因素，随着上三项的变化而变化。简单滴说，如果要真的引发变化，首先切入的应该是上面三个，而不是从下面三个。
小小应用一下，各位可以针对这个模型，去看看现在很多管理举措是在哪个维度上切入，比如在线办公、共享员工、降薪、裁员、人员调配、架构调整等。
这六个维度就组成了一个组织健康的罗盘，它可以帮助你进行组织健康度诊断，进行组织变革的策划和推进。
如何结合这个罗盘，开展需要的组织的建设呢？我提出三个方面的变革，大家可以看到上面三项，
分别是：战略到组织结构设计的变革、文化的变革，以及领导力发展的变革。这几个变革的成果，实际上分别对应了：战略落地、文化传承、组织能力发展。这也是 CEO 和 HRD 需要共同关注的三方面。
第一个变革，关于战略到组织设计的变革。
杰克韦尔奇说，如果外部的变化比内部的快，那么企业的死期就不远了。组织变革中非常重要的一个环节就是组织结构的调整。
这张表来自与互联网的数据以及公司的公告，相信大家都在各种渠道上看到了。但是，不知道大家对于这些调整，背后的逻辑是否有清晰地探索和理解，对于其布局是否有自己独到的看法呢？
这一页从业务布局、管控模式、总部区域和城市公司职责几个方面来进行对比。
其实在搜集信息和对比的过程中，我再次特别深刻地看到，只看表面的动作是没有实际借鉴意义的。我想起有经常有人让我介绍万科的某个动作是怎么做的，比如校招、潜力人员培养，如何进行人才盘点等，实际上这些都是行为，不是真正的内核。
通过这张表，
因此，在进行组织设计或者变革的时候，需要从几个方面来看：首先是业务发展战略，其次才是组织策略，同时需要确定的是人才战略、文化战略。
从万科的组织调整动作来看，我认为他们在组织架构的配套机制和联动方面是很完整的，不仅仅调整架构，还同时做了人员调配，合伙人机制的深化、职级的调整、薪酬的调整，这一系列都是配套完成的。
大家可以看到，组织架构的调整，是牵一发动全身的事情，所有的配套都要跟上才有实效。
关于组织架构变革的策略，每个公司需要有自己的原则，万科倡导的原则是规模越大，管理越要简单。
正如郁总看的书，从《门口的野蛮人》，到《失控》，再到后来的《规模》，这就是一个思考和探索的过程。
《规模》这本书的副标题是复杂世界的简单法则。解构万事万物的生长逻辑，重塑理解世界的思维框架。
关于组织架构变革的动作，我看到有两点特别体现了系统且简洁的特质。
现在简单回顾一下，外部环境变化，带来行业的发展逻辑变化，房地产公司排兵布阵的方式也发生了变化。
组织架构调整，是组织变革中的重要动作之一，牵一发动全身，需要通盘考虑，需要秩序和节奏。
每个企业不同的战略意图和业务策略，带来不同的组织策略。。
打造敏捷、创新、能打硬仗的组织。如何从责权利能上去进行设置？
所以 我们都要打造最适合我们自己的汽车。
现在说说第二个变革：
哈佛的教授研究了企业文化与长期业绩之间的关系，发现企业文化也是企业下一个十年内发展的的关键因素。
可以看到，我们说一切都在变，但还是有不变的。企业文化，就是我们在这个变化的时代中，不变的心锚。
使命和愿景驱动，这是长期主义者的坚守。
所有这些动作，不是阿里的突发奇想，而是他们长期以来坚持的思想，由思维带来的行动。
回到万科的例子，大家可以去看看这么多年来，万科的核心理念是没有大的变化的，而是更加聚焦和更加清晰。
在这里我没有用最新的信息，而是用多年前的核心文化描述，目的是大家可以看看到到目前为止核心的描述是没有变化的，这就是不变的锚。比如在事业合伙人纲领里，价值观的描述有一个是人文精神，市场原则。这也是从前万科周刊刚创刊时的市场原则，人文关怀而来。
最新的描述大家可以去年报上找到。
广告词里说，心动不如行动。我认为，行动来自于心动。当我们在研究一个公司行为的时候，一定要知道他背后的逻辑，看到他的使命感。这就是长期主义。
如果你要选择一家有前途的公司，或者要选择一个合伙人，建议你去具有使命感 + 危机感的特质的。
其次，还有一个不变的锚。这就是就是我们所面对的重要的人群。包括客户，员工，合作伙伴。他们都关注自己的意义以及体验。
我们从这样的一个案例中可以看到乐高在产品的研发和销售过程中利用了社区型驱动，通过建立这样的社群，将乐高公司、产品、粉丝、客户等紧密地结合在一起。
总结一下，乐高的使命没有变，还是启迪并培养未来的建设者；
为客户和粉丝带去的创意和快乐也没有变，依然要为他们创造意义和创造体验。
说到这里，可以看到，我们关于事业合伙人的定义更加扩大了，不仅仅企业内部合伙、与合作方合伙，而且还和客户和粉丝进行项目合伙。
再次回想到郁总所说，要提升免疫力，首先是照顾好客户这个衣食父母。
关于文化，还有一点。组织文化需要和战略进行匹配，这个道理很多人都懂。但在真实的环境中，有很多的矛盾，我见到过很多现象：公司进行低成本竞争，但是内部费用毫无控制；公司鼓励员工创新思维，支持业务创新，但是汇报需要层层上报，或者一套班子两个牌子；公司要求以用户为中心开展工作，但是前后台严重分离，听不见炮火的人依然听不见。
这是就是一个矛盾。正如这个图所显示 ，一辆期望创新的高铁在高速公路上行驶，而且还在限速。走老路到不了新地方。你想要做的，和你在传递的应该是保持一致的。
最后一个提升组织健康度的变革层面，谈谈领导力发展的变革，说白了，就是谈谈如何发展人的能力，尤其的高层领导者的以及组织的能力。
提一个问题，在组织的视角方面，什么是我们的核心竞争力？这个问题的回答会决定我们在组织人才发展方面的动作。
这里有三个点需要关注的：
关于个体领导力和集体领导力。
首先问大家一个问题，一个企业就像一个人体，先不考虑知识、技能的发展，情绪的管理以及心理的健康，这里有五个重要的身体健康要素，如果从对于健康的重要性来说，应该怎么排序呢？
从科学的训练上来说，就是从左到右的这个顺序，我们会发现，越靠前的越不是在锻炼某一个局部或者一个重复简单的训练就可以完成，需要的是运动、饮食、休息、心态等综合的管理。
这是中国女排夺冠后的激动时刻，也让我看到了个体领导力到集体领导力发展的结果。
郁总提到要打造冠军组织、矢量组织和韧性组织。我关注到，郁总在谈组织的时候，基本上在谈组织层面或者团队层面，比较少探讨个体。我的理解一方面在个体培养方面，万科已经很成熟，也有系统的体制保证。更加重要的是团队、组织。未来的企业经中，不再是强调个人英雄的时代。
为什么不是高绩效组织，而是冠军组织，高绩效组织和冠军组织区别很大，
如果要打造冠军组织，就需要发展集体的领导力，而不是仅仅针对个人的发展。正如女排团队，不仅仅能打造高绩效的团队，而且打造一个人人受益、健康安全的、有责任有发展的团队。
从之前的均好，到现在的冠军组织，这就是在看待组织方面视角上的进化。
在这里，我只能说在这个关于领导力发展的视角真的非常有远见。大家再看看这张冠军团队的照片，看看每个人的笑脸，去感受一下集体的力量，冠军团队的力量。
接下来谈谈有效的学习方式。
你的组织在如何学习呢？应该用怎样的学习方式？
很多人经常会提出一个问题，团队中每个人都很强大，为什么整体没有这么强呢？还有很多人送管理人员出去读MBA、EMBA，事实上除了有一个更光鲜的头衔，以及链接到了一些人脉，对于实际的运用上很多时候是无法迁移的。
这可能就是一个学习方式的问题。
管理学家明茨伯格有一本书谈到他的观点，叫做管理非MBA。也就是说，管理不是在MBA课堂上讲解的。
他认为教授管理不应该是像宜家家具安装一样，让按照图纸去做；真正的管理更像玩乐高，部件的组装可以有无数方式，而建立有趣的结构是需要时间的。
因此，无论是组织架构设计还是管理本身，都不是按照图纸做的，应该是像徒手搭建乐高一样。有无数种可能，必有一款适合你。
因此明茨伯格的商学院不招收单个的学员，而要招一个公司的管理团队。不讨论别人的话题，而是讨论自己公司的话题。
这一点，万科在很多年前开始做，引进惠普商学院进入万科，做HP-MBA，讨论万科自己的案例。
同时也可以发现，明茨伯格的这个学习方式里，隐藏着重要的原则，
关于学习的方式，他认为，学习的最好方式就是反思，从同侪身上学习，从自己的经验中学习。管理团队定期碰头，设定一个话题，结合专家提供的概念以及自己的经验，进行反思和碰撞。然后带着这些反思，进入到工作中，过一段时间再回来。这种方式取名字为coaching ourselves。
这就是同侪学习的场景，不是向大师学，而是向同侪学习；不是学习其他公司案例，而是分享和讨论自己公司的案例。
这也将会是未来组织学习的趋势，通过这样的学习方式，能够更有效的提升集体的领导力，而非仅仅的个人领导力。
3 月 25 日领教工坊和明茨伯格以及 coaching ourselves 院长进行了对话，对于这种学习方式进行了解读，有兴趣的可以去会看。
coaching ourselves 的学习实践案例中，在我们已经组织过的几十场来看，参加的企业都评价很高。
有很多支持同侪学习的方式，比如乐高。乐高不仅仅是玩具，还是一套系统的学习理论工具。
通过乐高来开展学习，也是一个非常有趣的团队学习反思方式。
人人平等，都要发言贡献观点，通过乐高的搭建，建立起团队共同的画面，实现共同的学习。
刚才提到了是从发展个人领导力的思维，转到发展集体领导力上，以及同侪学习，这都是关于学习和发展的方式。
现在再花一点时间来说说应该学习什么发展什么？
这个例子让我印象深刻，连续几年，每年的 1 月头几天都会有一些关于关于罗振宇是骗子的公众号文章在传播，还有人认为：中年人听罗胖的跨年演讲，与老年人买权健的营养品保健品，其本质上没有任何差别。这些文字在网上广为传播。有一天，我看到群里有一个朋友发了这样一段：。。。。
很有意思，关于同样的现象，有人在分辨罗振宇是好人还是坏人，而有人却从中找到能够加以利用的地方。在这里我也没有资格去评价他们的观点高低，但需要说明的是，
实际上，当大家在看到我讲述这个案例的时候，也会有不同的看法和评价，这也是心智模式的不同。心智模式的发展就是我们常说的纵向的发展。
万科 2019 年年报中，关于未来的发展规划，谈到了外部的环境，认为，当前的外部环境呈现出高度的复杂和不确定性。
这就是我们外部环境的情况，对于管理者的挑战是什么 —— 是需要提升我们的纵向领导力，提升集体的心智模式。组织发展专家认为，
因此对于团队而言，纵向 + 横向的成长，才能带来真正的发展。狄仁杰经常问李元芳：元芳你怎么看？这句话在网上变成了一个段子，但实际上这是一句非常非常有分量的话，从回答中就可以看到回答者的心智模式和发展潜质。心智模式所代表的纵向领导力也是识别高潜人才的重要因素。
《马斯克:世界上最酷的人》这本书中提到，大多数人都没有办法真正理解马斯克所倡导的变革的意义,作者用了这样一段话来描述这种现象,“就好像一群打字机围着一台电脑,然后感叹:看,这真是一台超棒的打字机。…
这正是我们所面临的场景，时代在快速前进，不确定性就是常态，会出现很多我们搞不懂的事情，无法用历史经验来解释的事情。
我们想成为一台电脑，还是一台打字机呢？这都是我们的纵向的心智模式决定的。
除了管理非 MBA 这本书，再推荐两本书给大家。
今天的内容再一句话总结，我们通过组织健康度罗盘的指引，进行几个维度的变革。
组织发展看世界，会有不同。