很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软体程式码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是 "大家都很忙，疲于写程式，工作结果完全超过了预期目标，但是软体的功能却没有实现"，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里
研发人员考核的困难主要集中于以下几点：
■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；
■ 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；
■ 定性内容较多，影响考核的公正性；
■ 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标
任何一项工作的展开必然是这样的思路："正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果"，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品资料准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程式和工作流程的分析过程：
路径指标
路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。 从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程式是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。
产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。
统计方法:
1.路标和0级计划、1级计划基本资料和经过更改认可后的资料。
2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：
(1) 本版本是否计入非正常增删版本数；
(2) 本版本是否计入未按路标执行的版本数；
(3) 本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；
(4) 本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。
行为指标
行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。
正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文件的积累、资料的准确、程式的明晰记录等等。因此，可以设定文件完整率、专案报告完整性、资料差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。
效益指标
作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的专案制考核指标的特点。
同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、专案开发团队的考核更为合适。
如何选择考核方式
研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。
部门团队考核
在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：
■ 对于效益指标，采取按专案周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在专案结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。
■ 对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。
其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。
员工个人
由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模组或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（Personal Business Commitment个人业绩承诺）评价方式。PBC的程式是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下：
建立PBC目标
考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是专案组组长交流部门或是专案组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达:
■ 赢的承诺：为了支援部门或是专案组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。
■ 执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。
■ 团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支援，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBC的举例见表二。
过程辅导
任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支援和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。
考核评价
依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。
部门团队
与个人考核的关系
部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。
技术储备包含十个管理细节及要点，分别是：
技术战略：企业根据发展战略、竞争战略和产品战略，制定技术战略及规划，用战略规划指导和规范企业的技术研发和储备行动。技术战略应是技术储备行动指南针，以评价储备技术的选择和资源投入。
主产品系定位：企业当前主要系列产品的定位，是企业技术储备的首先考虑项，围绕当前主打产品展开的技术储备，影响到产品系列的持续升级及长久的经济回报。所以主产品定位决定技术储备投入方向。
主产品系技术储备：围绕主产品系展开的技术储备，包括制程工艺技术、材料开发和试验技术、产品生产和创新技术、装置工艺技术、产品系列开发技术、主产品系扩充套件延伸技术等，围绕主产品功能、效能、生产等展开。企业应对主产品系的技术储备，制定储备技术研发指令和相关技术储备要求。
技术转化条件：企业应设定明确的技术投产转化条件，包括市场需求程度、技术成熟程度、企业决策要求等整体技术应用，产品改良、工艺／品质改良、装置／制程改良、顾客需求满足能力改良等部分的技术应用。技术转化条件应分固定要求的部分，即达到规定条件就可以转化；变动的部分，即技术研发时设定的转化条件。在研发储备立项时，就应确定变动转化的基本条件和充分条件，以及时将研发成果变现。
非主产品系定位：企业当前产品主要系列之外新利润增长点的定位，是企业非主产品系定位之外技术储备的必须考虑项，围绕预期的产品定位展开的技术储备，影响到新开发的产品系列带来的经济回报。
储备必要性研判：并非所有看上去需要储备的技术，都有储备的价值，企业应对何种技术或技术趋势保持追踪和储备决策，制定明确的战略选择条件。必要性研判使企业评判资源，并投向最值得投入的方向。
非主产品系研发：非主产品系产品的研发，应有开发验证过程，以确定该技术值得投入，该产品所涉及的风险是可控的。非主产品系研发应包含策划（如何研发）、输入（应具备的条件）、输出（研发成果）、评审（评价稽核）、验证（技术性评判）、确认（可开展或投产审批）及变更（后续优化）控制等七个步骤。
非主产品系储备：围绕主产品系展开的技术储备，包括制程工艺技术、材料开发和试验技术、产品生产和创新技术、装置工艺技术、产品系列开发技术、主产品系扩充套件延伸技术等，围绕主产品功能、效能、生产等展开。企业应对主产品系的技术储备，制定储备研发指令和相关要求。
储备技术价值评价：企业定期根据市场变化、技术趋势、顾客需求变动等资讯，对已经储备的或正在储备研发过程的技术，进行技术的商业价值评估。评价的前提条件及评价专案、方式、参与者等，都应作出明确规定，以确保企业所有已经储备的价值，都有价值实现可能，对于不适用储备技术应做出处置决策。
储备技术转化：企业对储备技术的转化需求评价、转化过程控制、技术转化的成熟度验证等行动，做出明确规定，以便于技术部门有足够授权，评价其储备的技术商业价值实现。
区块链是分散式资料储存、点对点传输、共识机制、加密演算法等计算机技术的新型应用模式。是一种按照时间顺序将资料区块以顺序相连的方式组合成的一 种链式资料结构， 并以密码学方式保证的不可篡改和不可伪造的分散式账本。
区块链技术研发企业可以选英唐众创，其表示区块链技术可以应用于多个场景，例如金融业、网路安全、身份资讯管理、公证、投票等，目前来看，原来非中心化的、无法中心化的应用可能比较容易应用区块链技术。
转载以下资料供参考
销售人员绩效考核
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理的意义绩效管理促进质量管理
绩效管理提高员工工作的动机水平
绩效管理促进组织内部资讯流通和企业文化建设
绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
绩效考核是一个体系主要操步骤如下：（下面为了你的操作性，举了例子）
一绩效管理四阶段及闭环体系
1.绩效计划与活动：
与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始
2.绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议。 时间：整个绩效期间
3.绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论.。 时间：绩效期间结束时
4.绩效评估（评价）：活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
二、绩效考核主体培训的内容及方式
考核道德
考核纪律
考核基础理论知识
考核技能
四、绩效指标的制定
绩效考核专案 比如：
1.销 售 利 润
绩效标准年销售额超过500万；年净利润超过50万
2.费 用
实际费用与预算之间的差异
实际费用与预算费用控制在10%以内
3.客 户 服 务
投诉率
客户投诉率不得高于5%
五：绩效考核指标的分类
一般按照按内容分的：
工作业绩考核指标（完成工作的数量、质量以及为组织作出的贡献）
工作能力考核指标（体能、学识、智慧、专业技能）
工作态度考核指标（敬业、勤劳、忠诚、自制、进取、协作、热情）
六、绩效考评指标选择的方法（C）
A.
工作分析法（HR主管职位说明书）
B.
个案研究法
C.
问卷调研法（HR员工关系调查问卷）
D.
专题访问法（类同结构化面试）
E.
经验总结法
他们有自己的技术人员，投入也大。同学也在那上班，待遇还很不错。
绩效，可以说是一个或者几个员工的劳动成果，它的多少能直接反应出企业的效率金额就是生产量，对于员工绩效的考核，可以直接从平时的工作数量以及每个员工的劳动多少看出，当然可以对每个员工就行比赛啊等等的方法来观察，对于好的加以利用创造更多价值，不好的加以鼓励，通过培训和学习让他们知道效率对企业的重要性，以此提高他们的工作效率。注意，对于绩效好的员工，一定要大力的利用并抓住，只有多培养骨干才能更好的壮大企业，同时其他员工每个人的作用也不能忽视，要统筹兼顾，只有团队的力量才能让你发展。
技术开发（Technical Development）是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。 工业企业技术开发的物件主要有：产品的开发、装置与工具的开发、生产工艺的开发、能源与原材料的开发、改善环境的技术开发等。不同的企业可根据不同的情况选择技术开发的重点。
1、首先要进行关于ISO9001:2000的培训，让大家理解ISO9001的原则。
2、指定管理者代表，负责整个公司质量管理体系的建立。并编写质量手册，筹划整个公司管理体系的框架。
3、请各部门的主管根据ISO9001的原则编写自己部门的管理程式档案、并根据程式档案编制相关的规定、作业指导书和相应的质量记录格式。
4、组织相关人员对所有的质量管理档案进行讨论和定稿，将相应的管理档案释出到相应的部门。
5、组织全员进行质量体系的培训，务必使所有员工清晰、明确地了解到与自己有关的管理档案的内容，必要时可以进行考试。
6、质量管理体系的执行和检查。体系开始执行后，定期的内部稽核是非常重要的。
6-1、需要在公司内部指定若干内部稽核员（我们叫做内审员）。内审员必须能够很好地掌握ISO9001的精髓，并具有认真、细致的品质。
6-2、内审的目的是检查档案规定的管理内容是否被正确、彻底地执行，但内审不可能检查所有的和质量相关行为和活动，因此只能进行抽查。
6-3、每次内审前，每位内审员必须作出详细的内审策划，包括要稽核的相关档案内容，抽样的内容和数量等。策划内容一般要经过管理者代表批准。
6-4、内审策划被批准后，相应的内审员要严格按照策划内容进行稽核，稽核的主要依据是管理档案的内容和相关的质量记录。
6-5、稽核中发现的不符合管理档案规定的要记不符合项，并根据严重的程度分级。
6-6、稽核完成后召开内审总结会议，宣布内审结果并向相关部门发不符合项通知。
6-7、内审在初期应该频度高一些，如每月进行。随着时间推移可以逐渐降低频度，譬如一年后可以改为每三个月进行一次。
7、内审开出的不符合项要由责任部门在收到不符合项通知后的短期内（如一周内）提出“纠正预防措施”，并执行。纠正预防措施的有效性必须要在下一次内审时进行重点验证。
8、管理体系执行一段时间后，需要根据实际的执行情况对管理档案进行修正和再培训。
注意点：
A、ISO9001:2000的实施和推进是典型的一把手工程，企业的最高领导必须亲自抓并且带头执行。否则的话就会让整个过程变成闹剧或者儿戏。
B、重点是内审和纠正预防，如果能够认真去做，会得到非常好的效果。
C、ISO9001是基于档案的管理方法，讲究的是说到做到，因此做不到的事情不要写到档案中去。
以上，希望能对您有所帮助。
唉，这个问题。。。
每个行业都有技术研发。
比如机械装置研发、应用软体研发、汽车外观研发、冶炼工艺流程研发。。。
首先头脑中没有东西肯定是写不出来的，从网上找找企业战略管理的例项，相信会给你一些灵感，这样再下笔写出的东西实用性与时效性应该就会比较强了。