第1个回答 2022-06-05
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书名：零基础问题解决笔记
译者：马谦
出版：中国科学技术出版社，
时间：2020.10
书号：ISBN 978-7-5046-8766-1
「零基础问题解决笔记」讲述了解决问题的程序、分析问题的方法、解决问题的思维方式、如何确定问题解决方案，建立解决问题的新模式等内容。
我们的人生就是不断解决问题的过程。解决问题的关键不是感觉，而是技术。面对问题，我们可以有所作为。只要记住正确的程序，「零基础问题解决笔记」作者认为任何人都能成为解决问题的高手，只不过很多人没有找到“解决问题的方法”。
「零基础问题解决笔记」作者在书中将解决问题的基本程序确定为：发现问题、探求原因、提出方案、做出决定四个基本步骤。
一、发现问题
如果不知道问题所在，那就无从解决问题。我们要找到需要解决的问题，然后再着手进行下一步的工作。
（一）、 何为“问题” ？
要解决问题，首先要发现问题是什么。发现问题时最常用的方法就是将现实（As Is）与理想（To Be）进行比较。
所谓问题就是理想与现实之间的差距，如何使现实靠近理想就是解决问题的方法。
解决问题的过程中最难的就是发现问题。
一般来说，好问题（议题）有三个条件：
①有可反映问题本质的选项；
②具有深度的假说；
③能够得出答案。
满足这三个条件，对发现问题至关重要。
（二）、 问题的三种类型
问题就是现状与理想之间的差距，可分为三种类型。
第一种类型是显在型。这种类型的问题是指已经出现了不良状况的问题。
第二种类型是潜在型。这种类型的问题是指即便问题尚未显现，但如果放任不管，很大概率会出现不良状况。
第三种类型是追求理想型。现状已经能够令人满意，但为了追求更高的目标而故意给自己提出问题。只要有努力向前的愿望，总是能够发现问题。
（三）、如何发现问题
不要关注本就无解的问题。人的时间都是有限的。以是否可控将问题分类，对那些自己根本不可能解决的问题，从一开始就不要触碰。
观察事物的视角不同，看到的问题也就不同。应该学会从多个角度着眼来发现问题。即便现在还只是一个小问题，但随着时间的推移，也可能发展成大问题。
不能以个人自命不凡的视角来对问题进行选择，需要从多个角度提出不同的问题，在此基础之上决定应该去解决什么样的问题。
1、 通过“6W2H”分析法锁定问题
“6W2H”分析法可以有效地帮助我们整理思路。在语文课及英语课上，经常会提到“5W1H”，即When（何时）、Where（何地）、Who（何人）、What（何事）、Why（为何）、How（如何）这六个疑问词。在此基础上再加上Whom（对谁）、How much（几何）就是“6W2H”。
通过对八个疑问词进行回答，将问题具体化。这种方法可以避免讨论问题时出现疏漏，有时还能注意到平时未加注意的事情以及产生意想不到的新点子。
2、 从外因入手发现潜在问题
PEST分析法就是一种对宏观环境进行分析的方法。
潜在问题是指现在还没有出现什么不良影响，但今后可能会暴露出来的问题。要发现这种问题，应对本公司所处的外部环境进行分析。常用的方法是PEST分析法。PEST取自Politic（政治）、Economy（经济）、Society（社会）、Technology（技术）这几个词的首个字母，从这四个方面找出可能对今后产生影响的因素。
PEST分析的一个长处就是分析的范围不仅限于现在，还可以对长期的动向进行分析。通过分析来解读时代变化并找出潜在问题，让自己的公司永远走在其他公司的前面。
3、 从三个视角提出问题
公司（Company）的角度出发，将生产效率低、人手不足等视为问题。
顾客（Customer）视角下的问题同样重要
不要忘记竞争（Competitor）的视角。
三个“C”被称为 3C分析法 。三个“C”之间没有一个恒定的优先顺序。需要根据时间、地点找到恰到好处的均衡点。
4、 从四个视角勾画理想蓝图
从四个视角勾画理想蓝图勾画理想蓝图时，对内部环境与外部环境从正负两方面进行思考是十分有益的。
SWOT分析法（态势分析法） ：
四个方面分别为优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunities）、威胁（Threats）。
通过SWOT分析，可以对本公司所处的位置有客观的了解，这能为我们勾画理想蓝图提供帮助。
二、探求原因
对问题进行分析，就能让导致问题的真正原因浮出水面。如果不进行细致认真的分析，即便已经发现问题，但如果不能找到导致问题的原因则解决问题就无从谈起。因为如果疏于分析原因，就可能采用错误的解决方法。
为了避免犯这样的错误，需要培养深入分析原因的能力。
（一）、 深挖原因
原因分析法就是针对问题反复追问“为什么”，以此来找到真正的原因。
（二）、 尽量细致思考问题
一个问题的原因未必只有一个。
逻辑树可以给我们提供帮助。该方法分为四步。
第一步，先将问题置于左端或最上部。
第二步，思考问题是由什么因素引起的。
第三步，继续问“为什么”，进一步思考更加具体的因素。
第四步，从列出的因素中挑出重要的。那就是本质性的因素。
（三）、 整理问题要做到无疏漏、无重复
MECE是Mutually Exclusive and CollectivelyExhaustive的缩写，意思是“无疏漏、无重复”。
谨记无疏漏、无重复这一原则，思考分类的目的及分类的标准，就能通过整理把手上的信息变得更有价值。
（四） 找出影响因素，探求问题本质
特征因素图可以帮助我们把能够想到的所有因素全部列出。
（五）、 找出因素之间的关联
原因与结果、目的与手段错综复杂地交织在一起时，可以通过关联图来显示各种因素之间的关系。
（六）、 通过视觉把握流程与关联性
将工作流程“可视化”，可以提高设计、分析、管理的生产率。
流程图通过输入（Input）、过程（处理）、输出（Output）三项来表示工作流程。
（七）、 找到共通的因素
依靠团队的力量发现问题时，可先将信息写在卡片上，然后进行分类、整理并展开思考，这种方法就是亲和图法。亲和图法分四步进行。
第一步，将想到的点子写在卡片上，即“制作卡片”。
第二步，将有联系的卡片集中在一起，即“分组”。
第三步，将各组之间的关系用线标明并对各组的位置进行调整，即“图解化”。
第四步，从处于起点的卡片开始依次将所有卡片的内容串起来，即“文章化”。
亲和图法的特点是根据自己的直觉进行操作。
亲和图法这种解决问题的方法不仅适用于团队，个人也可以灵活运用。
（八）、 找出低效的业务
我们经常会用到不可能、不应该、不一定这三个“不”。我们将其称为三不法则。
不可能”是指所需资源的供给下降而导致负担过重的状况。
不应该”是指所需资源的供给上升而出现剩余的状况。
不一定”是指状况时好时坏，不可能与不应该交替出现。
三个“不”中最需要引起重视的问题就是不应该。
在三不法则的基础上加上不完整（疏漏）、不正确（过失）就是所谓的五不法则，对提高工作效率也非常有效。
（九）、 找出关键因素
在很多事情上，最上层的20%往往占据某一整体的80%，这种现象被称为帕累托法则。
（十）、 发现价值不匹配
对顾客的满意度（CS）与顾客的期望度（CE）进行比较、分析，努力向顾客提供与其支付的费用相一致的价值。
纵轴为顾客的满意度（CS为Customer Satisfaction的缩写），横轴为顾客的期望度（CE为CustomerExpectation的缩写）。
三、提出方案
知道了问题的原因，就要思考需要采取什么方案来解决问题。先不要管效果及可行性，重要的是尽可能多地提出点子。
（一）、 百花齐放
头脑风暴法是开会时惯用的方法，头脑风暴法在需要集思广益时能够为我们提供帮助。
头脑风暴法有四个原则：
①为了制造利于大家发言的轻松氛围，应该先不对一个想法进行评价；
②欢迎各种与主题有关且大胆的想法；
③数量重于质量。只要想法足够多，其中一定会有令人眼前一亮的想法；
④要重视想法的融合与改进，共同努力拓展思路。
一定要在这些原则下，稳步推进会议进程。
（二）、 拓展思维
思维导图就是将头脑中的想法可视化，结合图表拓展思维。思维导图是基于“放射性思考”的一种工具，可以解放大脑的思维。
思维导图的制作程序如下。
①在纸的中间用大字写下主题。
②呈放射状写下与主题有关的小标题。
③写下与小标题有关的关键词及内容。
④用插图及照片对小标题进行说明。
⑤把看起来可以归为一组的内容用云状线圈起来。
（三）、 细化问题，方便思考
面对较大的问题时，拿出全新的办法是很困难的。通过举一反三来寻求解决问题的思考方式。
（四）、 给出大致的答案
费米估算是对无法确定的数值以及很难通过调查来准确知晓的数值，根据逻辑进行估算的一种思维方法。
费米估算就是针对很难得到答案的问题，通过估算来给出一个答案。
（五）、 从新的视角思考问题
将九个切入点套用在一个主题上，就能发现意想不到的办法。
①转用：是否有其他的可用之处？
②应用：是否可以直接借鉴其他办法？
③改变：是否可以做出改变？
④做加法：是否可以试着加上些什么？
⑤做减法：是否可以试着减去些什么？
⑥代替：是否可以用其他东西代替？
⑦替换：是否可以用别的办法进行替换？
⑧逆向：是否可以反向操作？
⑨结合：是否可以将不同的办法组合在一起？
将这些事项作为思考的切入点，可以更加高效地想出办法。
（六）、 思考如何提高工作效率
ECRS分析法是从四个视角思考如何改进业务的一种方法，主要用于锁定真正需要做的工作。
ECRS由Eliminate（排除）、Combine（结合）、Rearrange/Replace（替换）、Simplify（简单化）这四个英文单词的首个字母组成。
①排除：是否能去除？—重新审视工作的目的，想一想是否一定需要这个工作。
②结合：是否能组合到一起？—通过对工作进行整合，看一看是否能将工作时间缩短。
③替换：是否可以替换？—替换工作是否可以提高效率？
④简单化：是否可以更简单一些？
[if !supportLists]（七）[endif] 、 从相似处寻找启示
NM法是利用类比，将一个原理用于其他方面，从而获得独特想法的一种方法。
（八）、 将不同的视角组合在一起
将两种视角结合起来思考问题，想出异于平常的办法，这就是矩阵法。
矩阵法的第一步是从讨论的主题中选出一项功能及一项价值。
（九）、 将不同的因素组合起来
办法其实就是现有因素的组合。
结合式思维的关键就是如何进行组合。
越是出乎意料的组合，越有可能产生不同寻常的想法。通过组合发现新的想法，具有突破固有思维模式的力量。
（十）、 排除固有概念
逆向设定法就是有意识地从与常识相反的角度看问题来发现新想法的方法。
（十一）、 尝试把假说具体化
原型开发并不是就一个想法进行第三方评价的样本。
其目的是了解从一个想法中可以得到什么样的体验以及把一个想法付诸实践并尽快获得反馈。
在这个过程中能够发现一些不良状况及疑问。
（十二）、 系统化地思考办法
华莱士四阶段是创造性思考办法时的思考程序。
系统化地实践美国心理学家华莱士提出的“华莱士四阶段”，就能形成一套思考办法的机制。
①准备阶段：进行精神上的准备及物理上的准备，想象办法的出现。
②酝酿阶段：对在准备阶段获得的材料进行整理，等待办法从无意识的思维活动中产生。
③办法的产生与拓展：当办法产生后，要在此基础上继续孕育其他办法。
④具体化与验证：对想到的办法进行深入思考，验证其现实性及有效性。这样就能更高效地想出办法。
四、做出决定
我们应从众多的方案当中选择效果最佳、可行性最高的方案。找不到适合的方案，所有事情都无从谈起。
（一）、 对益处与弊端进行总结
“利弊表”法。利指好的方面、积极的方面，弊指不好的方面、消极的方面。
（二）、 从三个视角进行筛选
要找出合适的办法，进行筛选是一个有效的方法。以创新性、实用性、可行性作为标准，则做出的评价会更为客观。
多项投票法可以帮助我们完成筛选。
（三）、 将选项的优先顺序可视化
支付矩阵可以让各个办法之间的优劣以及相应的位置这些需要进行价值判断的事变得一目了然。
（四）、 合理地选择最佳选项
根据重要度的不同，设定多样的评价标准。以此为基础，用打分的形式进行评价，得出最佳的结论。
采用多种标准对多个办法进行评价就能得到更加合理的结论。
决策矩阵就是一种评价的方法。
（五）、 对所做选择将导致的后果进行预判
决策树是把可能的选项呈树形展开的一种图。在多种可能性中选择最佳的一项。
决策树就是逻辑树的应用版。
（六）、 明确责任与职责
“5W1H”分析法中的关键词可以让人际沟通变得更顺畅，商务人士应重视这些关键词。
在传达事项及共同了解会议决议时，何人（Who）、何时（When）、何地（Where）、何事（What）、为何（Why）、如何（How）越明确，则认识上就越容易统一。其中尤为重要的是何人（Who）、何时（When）、何事（What）—“3W”，至少应就这三个方面统一认识。
RACI模型可以为我们提供帮助。
谁是项目的执行责任人（Responsible）？
谁是说明责任人（Accountable）？
向谁咨询（Consulted）、报告（Informed）？
职责分工越明确，业务管理就越顺畅，项目也会越成熟。
（七）、 让改进的循环转动起来
PDCA循环是一种最基本的改进工作的方法，它由Plan（计划）、Do（实施、执行）、Check（检验、评价）、Act（处理）几个英文单词的首个字母组成。
PDCA循环中占比较高的是计划实施后的评价与改进工作。
（八）、 回顾工作，为今后积累经验
KPT模型就是一种对工作进行回顾的方法。
KPT模型就是可以对此提供帮助的一种方法。回顾工作时，对顺利完成的工作应继续坚持正确的方向（Keep），从没能顺利完成的工作中找出需要改进的地方（Problem）。最后，尝试对出现的问题进行改进（Try）。
KPT的关键之处在于继承成功经验。
（九）、 设定具有挑战性的目标
SMART原则是检验制定的目标是否恰当的一种方法。由“Specific（是否具体）”“Measurable（是否可衡量）”“Attainable（是否可实现）”“Relevant（是否具有关联性）”“Time-bound（是否有期限）”这几个英文单词的首字母组成，是制定目标时的指标。只要针对这五个因素进行检验，任何人都能很容易地制定出自己的目标。
SMART原则可以帮助我们制定出合适的目标。
（十）、 不让目标消失
时间机器法就是不基于现状去思考未来，思考如何让理想中的未来得以实现并勾画出具体的路径。
“时间机器法”可以为这些人提供帮助。
设定一个理想中的未来，然后思考如何去实现，我们称这种方法为“反推法”。
（十一）、 找到想做的工作
自己对工作有什么追求？职业锚可以帮助我们找到适合自己的工作。
在选择工作时，把我们绝对无法接受妥协的价值观及要求称为职业锚。
美国社会心理学家沙因将职业锚分成了职能型、管理型、稳定型、创造型、独立型、服务型、生活型、挑战型八个类型。
当一个工作满足想做（Will）、能做（Can）、必须做（Must）这三个条件时，我们会感到这个工作非常有意义。
五、解决难题
如何处理较难通过技术来解决的问题。
（一）、 选择正确的方式来理解问题
有的问题可以通过技术来解决，而有的问题则需要通过适应来解决。
我们在日常工作、生活中遇到的问题，大致可以分为技术性问题与适应性问题这两类。
解决方法我们大体上已经清楚，就算需要下一番功夫，但终究可以通过技术加以解决，我们称之为技术性问题。
需要引进新的想法并依照这种想法展开行动才能解决的问题就是适应性问题。
适应性问题无法通过技术性的方法来解决
（二）、 利用长处来解决问题
积极向上法可以为我们提供帮助，找到我们想做的事情而不是应该做的事情。
积极向上法可以激发工作热情
（三）、 改变看问题的视角
认知转变法。不要很草率地去尝试解决问题，应从对问题的基本理解开始重新思考。
重构就是基于认知转变法的一种技术，常被用于心理咨询。
（四）、 改变原因与结果的循环结构
解决问题的方案也能使问题变得更加严重。
在不知不觉当中，一个问题可能又会发展成另外的问题。
系统性思维可以发挥作用，为根本解决问题提供帮助。
（五）、 将人与问题分离
人会根据自己想象出的故事来行动。
叙事疗法可将问题从当事者身上剥离开并将其外化。
（六）、 利益相关者会商
很多问题是因利益相关者之间无法达成共识而产生的。所以，利益相关者集中在一起进行会商是很重要的，这种方法被称为会场法。
现在，我们可以把许多困扰我们的复杂问题，按照性质分为物理复杂性、生成复杂性、社会复杂性三类。物理复杂性是原因与结果在时间及空间上分离而产生的复杂性，最具代表性的例子是原发性问题。生成复杂性是不可预测性带来的复杂性，例如恐怖主义。社会复杂性是多样的价值观导致的复杂性，例如社会的全球化引发的问题。
需要所有的利益相关者聚在一起，共同商量解决之道，这就是所谓的“会场法”。
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