第1个回答 2022-07-16
门店规模和销售规模强大起来的服装企业，慢慢成为服装各个细分品类的领导企业。然而, 随着国际品牌进入国内市场，电商渠道的兴起, 以及90后和00后等新兴消费群体的崛起，中国服装市场的消费环境变得更加复杂和难以预料。
这不，2012年中国服装企业集体遭遇库存高企的考验。
2012年，国内六大运动服装品牌（李宁、安踏、Kappa、361、特步、匹克）库存高达33.23亿，单李宁公司就亏损达到19.79亿元, 导致亏损的主要原因是渠道库存产生的坏账。当年，休闲服装品牌美特斯邦威库存高达20.1亿元；女装品牌朗姿库存5.48亿元，而这年朗姿品牌年销售为11.17亿，库存占其资产比值超过20%。之后，波司登、七匹狼、红豆等诸多品牌也陆续爆发库存高企的消息。
库存之殇固然令人遗憾，痛定思痛，那么导致服装企业库存高企的“罪魁祸首”是什么呢？正是将服装行业从生产导向型的“以产定销”带入到市场导向型的“以销定产”期货订货模式。这些年，期货订货模式帮助服装企业建立起先 进的商品管理方式，居功至伟，突然间成为库存高企的罪魁祸首，是何原因？
这还要从期货制度说起。
期货订货制是品牌化运作的服企普遍采用的一种组货模式。每年，由品牌厂商举办下一个销售周期的商品订货会，在订货会期间，销售商向品牌厂商交订金下订单，品牌厂商向生产厂商下订单，生产厂商完成生产后分批次向销 售商交付。随着服装产业链的分工进一步细化,期货制由于从订货到上市周期长和预售型销售, 成为服装行业的诟病。
下单到上市周期长，导致生产端与市场端反应无法联动。为了保证订单的货品能按时交付，订货会通常要提前4-6个月的时间举行，以确保货品有足够的准备时间。这么做的好处是留给了生产工厂足够的准备时间，但也让销售终端在应对市场快速变化时显得无能为力。比如天气突然变冷，而羽绒服的订货量不够，工厂则显示无法及时生产供应。
预售型销售，导致品牌厂商做预售——将转移库存风险变成了品牌批发，丧失了敏捷的市场能力。国内服装品牌以加盟为主，直营占比少，只要完成期货订货，这部分商品就完成了预售，预售商品就不再是品牌厂商的库存，而成为零售商的库存，这也是很多企业披露订货会业绩直接影响其股价的原因。
不少服装品牌为了抢占市场份额并打击竞争对手，一边向加盟商施以激进的订货指标, 另一边给加盟商抛出高额的订货奖励。当外部消费环境发生快速变化时，已经预订的商品在工厂已经生产，而这些商品已经不适合市场需求，这些期货需要加盟商买单，而当加盟商无力执行期货时倒逼成为品牌商库存，2012年中国服装行业的库存雪崩就由此而来。
为了改进商品管理，提升零售效率，服装企业们不得不再次对商品组货方式动手术，这次他们的目标是更短时间、更高效率地响应市场变化，让商品跟着市场变，做精细化零售。
李宁公司开出的药方是快速反应的供应链模式，安踏则提出从品牌批发到品牌零售进行转型。
先来说说李宁的快反模式。2012年10月，李宁建立了大数据中心，收集80%的李宁门店数据，并建立起全国各地具有代表性的试验门店。接着，李宁将商品供应模式从期货订货调整为有指导的'期货订单+快速补货+快速反应”的商品供应模式。李宁的快反商品组合先在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单推向市场，如果销售不好，则中止生产。
对于期货商品, 李宁则一方面调低期货占比，另一方面要求供应工厂进行分段生产，常规基础款则通过滚动补货来预见性地降低终端库存。这样，期货的常规基础款与快反的应季潮流款结合，形成了市场的快速反应机制，满足消费者的需求，增加了零售机会把控，同时很好地弥补了以前期货制周期长和风险下沉到终端门店的缺陷。据李宁披露的信息称，快反商品占门店销售额在20%左右，而毛利却远高于期货批量订货的商品，显示零售的折扣率控制得更好。
再来说说安踏的品牌零售模式。安踏认为, 过去期货预售式的“品牌批发”无法适应市场需求。在品牌批发模式下，品牌商很难真正了解消费者的需求，宏观经济一旦不景气，就很容易出现库存问题，因为终端商品卖不出去，经 销商手上没钱，没法进货，导致品牌货物积压。安踏带领安踏公司以及旗下经销商从品牌批发向品牌零售进行转型。安踏的销售渠道管理人员下沉到销售一线，直接掌握零售商的销售表现和店内库存水平，辅助零售商制订零售策略并指导订货。同时，安踏提供弹性的供应链制度，降低期货占比，强调现货的分批次弹性补货,
（原刊于石基商业评论202001）