一、拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
二、稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调储存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
三、收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，储存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
战略是一个企业为未来几年的长远的规划，那么既然是计划，就有失败的时候
那么为什么战略总是会以失败告终呢，最主要的原因就在于执行。
而我们常常做战略决策的时候，最主要的就是做正确的决定，
而什么又会保证我们不偏离主题呢，那就是目标，明确的目标，再将其解码，再行动，就会成功。
国家发展战略的核心，也是提高综合国力的关键是：提高自主创新能力，建设创新型国家。
城市战略定位必须着眼于区域经济发展而不是个别城市的发展，战略定位也不是一成不变的；战略规划必须注重城市的协调、持续发展；战略跟踪评价必须立足于当前与未来、短期与长期的综合效应。
战略定位是城市战略规划的指导思想，也是城市战略管理首要解决的问题。而科学的战略定位源于城市现状、巨集观环境和社会变化趋势等，因此在作城市战略定位时，应清楚以下几种变化与现实。
第一，社会分工与合作趋势日益深化。纵观人类社会发展历程可以发现，随着经济的不断发展，社会分工日益深化、经济合作日趋密切，同时社会分工与合作的不断深化又推动着经济的持续增长。经济学理论表明，日益深化的社会分工和日趋密切的经济合作是经济发展过程中资源优化配置的必然结果。随着二十一世纪的到来，社会分工与合作不仅表现在社会个体等微观层面上，也逐渐表现在区域等中观甚至巨集观层面上，因此城市之间的分工与合作已成为本世纪的必然趋势。
第二，区域经济与城镇化。区域经济是城市发展的环境，而且比起巨集观环境而言，区域经济现状对城市发展的影响更大。区域经济与城市之间是协同发展的关系，区域经济的持续增长有利于推动城市进一步提升竞争优势；当区域经济不景气时，又反过来影响到城市经济的增长和城市发展的步伐；如果处理得当的话，城市的聚集和辐射效应能有效地带动城市与区域经济的协同发展。另一方面，区域经济发展是推动我国城镇化程序的基础，我国农村人口比例高、建制镇数量远远大于设市城市，提高城市化水平的关键在于实现农村人口城市化。因此城市战略定位时必须协调好城市区域经济发展之间的关系，利用大城市的辐射作用带动区域经济发展和城镇化程序。
第三，城市问题和城市的可持续发展。可以毫不夸张地说，我国城市化都存在不同程度的城市问题，诸如城市贫困、城市环境污染、城市交通与居住拥挤等问题。对大城市尤其是以工业为主的大城市而言，城市问题更为普遍，这些问题不仅加大了城市的治理成本，甚至已影响了城市的发展速度、威胁了城市生态平衡。二十一世纪世界发展的主题是如何实现可持续发展，因此如何减缓城市问题、创造良好的居住环境和城市生态、实现城市的可持续发展是城市战略定位必须考虑的内容。
在新经济时代背景下，商业模式逐步上升为企业战略的核心问题。
筹资的去向及利率
全面成本管理的核心：价值链分析。 全面成本管理立足于长远的战略目标，致力于培植企业核心竞争力。为了达到这一目的，就需要了解并运用价值链这一有效的战略性分析工具。价值链是一系列由各种纽带连线起来的相互依存的价值活动的集合。在这里，价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价值，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特教授将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。
可见，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间相互联络，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。联络的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联络的活动的总成本创造了机会，企业可以通过协调或优化这些联络来建立其整体成本优势。 传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣，技术革新的发展，服务成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题，扭曲的成本分配会产生错误的决策和不准确的估价，而全面成本管理则运用成本动因分析进行作业成本计算，以便更精确地向成本物件分配成本。
成本动因理论认为成本在本质上是一种函式，是各种独立或互动作用着的因素(自变数)合力驱动的结果。在全面成本管理中，动因是引起资源利用量、作业产出、成本和收入变化的因素。全面成本管理利用成本和成本物件的关系来帮助增加成本分配的精确性。成本与成本物件直接或间接相关，间接成本是不容易精确地追溯到成本物件的成本，直接成本是那些易于精确地追溯到成本物件的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接向成本物件分配成本的能力。可追溯到成本物件的成本越多，成本分配的精确度也越高。因此建立的可追溯性是构建精确成本分配方式的关键因素。
在全面成本管理中，向成本物件追溯成本可以有两种方式：直接追溯和动因追溯。直接追溯法即识别并向成本物件分配与成本物件有特定的或实物性联络的成本。动因追溯法利用动因来向成本物件分配成本。尽管不如直接追溯法精确，但是只要因果关系正确，那么动因追溯法也是非常准确的。
动因追溯方式用两种型别的动因来对成本物件追溯成本：资源动因和作业动因。资源动因计量作业对资源的需求并用来向作业分配资源成本。作业动因计量成本物件对作业的需要，并被用来向成本物件分配作业成本。动因追溯模型是作业成本计算，这是成本分配方法的核心。作业成本计算向成本物件分配成本是首先向作业物件追溯成本，其次是向成本物件追溯成本。 作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础， 只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。
作业成本管理就是利用作业成本计算所提供的资讯，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而执行的一系列有密切联络的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，作业成本管理要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤回圈进行。作业成本管理的设计与执行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三个方面的要求，并按次序组织衔接，回圈进行。
作业成本管理将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配物件，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本资讯，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，作业成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
SF里面，4格核心的来源： 1、跟玩家买 2、去电视前面那个NPC抽奖 3、跟SF的GM买 不知道你玩的是哪个SF，我玩的那个是无敌，官网上有可以直接冲钱买的，可以买装备，可以买核心，可以买VIP等等 加SFGM的QQ跟他买 冲钱给他 给帐号给他 他改个资料就搞定了
1、你这里的IT战略应该是指企业的资讯化战略
2、企业战略包含资讯化战略，是企业战略的一个具体细分职能战略
3、企业的总体战略决定了企业的资讯化战略，资讯化战略是服务于、服从于企业的总体战略的，并且作为总体战略实施的有力保障，提供资讯化支撑
对，当然这里面包括开发何种技术，如何引进技术，引进哪种技术，如何打造企业的核心技术能力，如何培养自己的技术创新人才！