十个下属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。一位企业领导要使用下属，首先就是要去了解他的特点。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
一位企业领导主管人事应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价！假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有出现问题，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主管才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。
视才而用的基本原则是：
1．下属是一个什么样的人才？下属是一个什么样的专才？
2．这个下属在其位置上的工作才能能否被别人取代？
3．这个下属能给公司带来什么样的效益？
不管是因人设事，还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。
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