第1个回答 2020-02-02
在我们中国式的公司或者组织里面有个非常奇怪的现象，那就是领导都不是从本公司内部人员提拔的，而是从外部空降后任命的。很多人不理解。我为公司鞍前马后，任劳任怨，没有功劳也有苦劳啊！当大家都认为此职位非我莫属的时候，偏偏空降个人顶替了，其根本原因，不点破之前，很难理解，但是从领导和权术的角度分析，就很简单了，这就是权力的考量：
1、防止上级和下级之间形成不可调和的对立关系。
如果是从公司或组织的内部人员提拔，也就意味着，组织内的升迁必须是在你的顶头上司位置空缺之后，才有空间。而你的顶头上司的位置空缺并不是常有的，也就意味着，下级的升迁必须要想办法干掉顶头上司，这就变相的鼓励下级想尽办法的干掉顶头上司，上下级之间会形成不可调和的对立关系或矛盾。因此，凡是提拔，都是外调空降任命，这样就和顶头上司没啥关系，你就是干掉上级，人家还是会再空降一个外部来的，你这就是为人家作嫁衣了，因此领导必须外部空降任命，这样大家都可以消停了，不会为此职位争的你死我活了。
2、防止下级拉帮结派、搞结党营私。
如果是从公司或组织的内部人员提拔，因为只有人缘好和同事关系融洽的人，才能够把这个组织给领导好。人缘差的人几乎不会被内部提拔。作为大领导，其实是意味着权利从自己手里转变到下属的手里。商鞅在《商君书》里一直讲究“任奸术”只用任用人缘差的人，为啥？因为他们能够听上级的话，这样的人人缘差，不合群，没势力，是其他人排挤的对象，才不会结党，上级领导才会觉得他的权力是安全的，防止手下人结党营私。因此，外部空降任命，领导就很难结党营私了。
3、防止内部提拔会让有些人恐惧不安。
每一个人在组织或集体内待上一段时间，都会有和自己关系好的人，或者自己讨厌的人。而一旦内部提拔之后。之前关系好的人，碍于情面，你就很难拉下脸来严格管理，亲近的人，也会和你没大没小的，很难管理。而之前和你关系差的人，要么消极怠工，要么恐惧不安。因为他们熟悉你而不信服你，所以阴奉阳违，因为还怕你报复，所以内心恐惧。因此，内部提拔会让管理混乱，关系混乱，导致工作效率低下，业绩完不成。
经过上面李老师的分析，我们可以看的出来，外部空降任命领导的好处很多，因此自古以来都不会从内部提拔干部。为了避免结党营私，为了保证上级的思想能贯彻执行，和不影响专业化，后来就转变成了用外行领导内行。让专业干部和领导干部之间互相制衡，既能保证对权力的有效控制，又能保证技术的稳定。所以，组织内部看不懂的事情，通常都是权力这双无形的手，在操纵的结果。如果你是领导，你也会这么做?
第2个回答 2020-02-02
一、打通绿色通道。
作为空降来的新领导，一共只有两种关系一定要处理好。
一种是和下属的关系，这种关系需要时间来培养，需要探索。
而另一种关系，也是最重要的一个关系，那就是和领导的关系。
因为对于“空降兵”来说，下属认可还是不认可你，区别不会很大，毕竟你还是领导。
但是如果你的领导认为你没有能力摆平这个部门，觉得你能力不行，这才是最知名的威胁。
所以空降到位后，最好要首先要逐一拜访公司高阶领导，起码要先混个脸熟。
对于目前遇到的一些困难和困境，也要习惯于和领导进行沟通交流，
这样上级领导知道你的困难和苦衷，这样即使你遇到了一些问题，领导也不会太苛求你。
而且还会想办法帮你解决问题。
有了领导的支持，你在职场上才是根深蒂固的大树，面对风吹雨打你才不会有事。
2、谨慎细致，小心唯上。
正像《红楼梦》里林黛玉初到大观园，即使是那么有个聪明的人，也表现的非常小心，谨慎。
而这，对于“空降兵”来说，更是一个典型。
有的人来到新部门常常急于立功，“新官上任三把火”，常常会很急躁的推进改革，按照自己的习惯和方式行动。
然而这种做法其实是非常不可取的。因为新到一个地方，人生地不熟，业务不清楚，
加之人心叵测，环境复杂，排外严重，如果急躁冒进，很容易就会防钻进别人的圈套。
所以最好的做法，其实还是尽可能先减少行动，
下属请示工作时，也最好不要轻易表态，宜先循旧制，稳定大局。
而面对下属，在摸不清情况，没搞懂人事关系之前，也要保持低调，不要大动干戈。
因为很多时候，公司水有多深，只有下属最清楚。
特别是私企，盘根错节的关系和明枪暗箭的争斗，犹如迷宫一样，新人很难一眼洞穿。下属善意提醒一句，可以远灾避祸。
所以，在平时，也要尊重每一个下属，把盯着自己的“眼睛”变成自己的“眼线”。
3，借力打力，巧妙驭人。
只要有人的地方，就会有争斗。任何一个组织都有内部矛盾，不可能团结一致。
而作为一个领导，一定要懂驭人之术。只有学会借力打力，挑动其下属之间的争斗，你作为领导的地位才会稳固。
比如说在《潜伏》里面，很多观众都觉得这个站长不行啊，老糊涂了，下属都闹翻天了他也不管。
但其实，在才是领导高明的地方。
面对刚刚组建的天津站，下属里面除了余则成是自己的学生，其他人全是外来的。很多下属也是表面言听计从，实际上都有自己的心思。
于是这位站长故意空着一个副站长的位置按兵不动，也不说自己中意谁，就让几个下属拼了命的去抢。
结果最后陆桥山和马奎斗的两败俱伤，后来的李涯和余则成反复较量，都不得不主动依靠站长的力量，
就这样，领导很巧妙的树立了自己的权威，通过挑动下属之间的矛盾，让自己的地位极大的得到了稳固。
4、用实力说话，赢得下属认可
想要在一个公司站稳脚跟，最终还应该以实力说话。
《亮剑》里面就有一幕非常经典。
当时赵刚刚刚来动独立团担任政委，属于典型的空降兵，当时的团长李云龙第一个带头就不服。
李云东觉得赵刚一个白面书生，没上过战场，哪配当自己的搭档。
在平时经常有意无意的嘲讽赵刚，看不起他。
但是赵刚也没有生气，他直接跟李云龙说，敢不敢跟他打个赌，下次上战场他能在500米外一枪击毙鬼子指挥官的脑袋。
李云龙当然不信了。还很轻蔑觉得赵刚在吹牛。
可是没想到赵刚来到战场，还真的就一枪就击毙了鬼子指挥官。
从此以后，李云龙再也没有找过赵刚的麻烦，后来两者的搭档关系更是亲如一家。
其实不管在哪里，能力永远都是一个人最好的通行证。
在互联网公司，你的代码能力别下属优秀，在财务公司，你的业绩比别人优秀，做新媒体，你的文章阅读量比别人高，这就是最大的硬实力。
当你在最核心的工作上，就是能比其他人突出，下属自然就会服你。
第3个回答 2020-02-02
子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？子公司与分公司，到底哪个才是公司在设立分支机构的上上之选呢？在回答这些问题之前，我们先来看看分公司和子公司的特点：
（一）分公司
分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
分公司的特征具体表现为： ①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。 ②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。 ④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。 ⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
（二）子公司
子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。
1、子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。
2、母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。根据股东会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一公司50％以上的股份，就必然能够对该公司实行控制。但实际上由于股份的分散，只要拥有一定比例以上的股份，就能够获股东会表决权的多数，即可取得控制的地位。除股份控制方式之外，通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下，也可以形成母公司、子公司的关系。
3、母公司、子公司各为独立的法人。虽然子公司处于受母公司实际控制的地位，许多方面都要受到母公司的管理，有的甚至类似母公司的分支机构，但法律上，子公司仍是具有法人地位的独立公司企业，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。在财产责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。
通过持有其他公司一定比例以上的股份而对其实行控制的公司，又称控股公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。母公司通过控制众多的子公司、孙公司而成为庞大的公司集团。母公司只要通过较少的资本就可以利用子公司的资本购买别的公司，组建起金字塔型的公司集团模式。
第4个回答 2020-02-02
我空降过两次，一次是刚来到现在的P公司，待了一个月，就派到深圳，担任一个10多人的团队的大项目经理；第二次是带着荣誉回到公司总部，接管一个5人的团队，两次碰到的情况很不一样。
第一次空降，我面临的情况非常糟糕：
1、我对公司管理项目的流程与规则，包含隐性的规则，都没了解透。
2、前任项目经理跟团队的关系非常亲密，他的离职，带动不少人调岗和离职。
3、团队发生的巨大的动荡，该团队差点割接给另外个部门，2个老员工强烈反对，迫使公司领导层放弃该决策，此时团队向心力很弱。
4、上司没敢公开宣布我将来的定位，害怕强烈的抵制。
5、原本以为有机会得到提拔，成为团队leader的P项目经理，因为我的到来愤愤不平，有意为我制造障碍。
6、我只有一年半的项目管理经验，最多带过3人，而且都是松散、没什么权力的组织方式，一下子我要管理10多个人。
初来乍到的我是懵逼的。带着秘密任务来到异地，迎接我的没有想象中的鲜花，我住进脏乱的宿舍，在大厅垃圾堆旁边，睡1米宽的折叠床，P项目经理推动下，把最没绩效，最苦逼的维护工作交给我；我挽留X工程师的离职，被无情的嘲讽了；部分同事，对我爱搭不理。
我可不是吃干饭，我是知道根本解决问题的关键是：提升个人的领导力。关于领导力的著作，汗牛充栋，这里不详细论述，我只要清楚以下几点：
1、领导力是在组织内，一点一点生长出来的，而不是与生俱来。
2、我的能力必须得到认可。
3、我需要积累我的跟随者。
行动一：寻找盟友
空降到异地，且一个人都不带来，意味我没有一个能完全调动的资源。管理者是通过影响别人来把事情做成，我首先得找到盟友。
J大项目经理，是在前大项目经理离职后，从其他部门临时借过来的项目经理，他能力很强，暂替了大项目经理位置，但他的定位只是过度，他会在这2个月内，把他手头的权力和职责全部交接给我。他是我最重要的、也是给我帮助最多的第一个盟友，我们共同目标就是完成交接。
K同事，也是近期从其他地市调过来的，公司的老员工且有不俗的实力，我们同样是新到这个团队，很快他成为我的第二个盟友。K同事在后来通过我的举荐，被提拔为项目经理，最后成为我的继任者，这里有他个人能力的成份，也有感情的成份，他在我最孤单的时候，给了我帮助。
H同事，带着一个项目，转到我们团队，我亲自面试了他，发现他也非常有才，我下定决心要栽培他，他成为我第三个盟友。
行动二：证明实力
要别人信服你，必须要靠实力立足。我必须能担起项目组最能产出价值的工作，就是担起占整个项目组产值50%以上的大项目，J大项目经理逐步将他手头进行的工作交接给我，很快凭借个人能力胜任了该工作，虽然这过程挨了客户无数的叼。
行动三：消除不信任
空降到一个团队，你是会被拿来和前任对比的。如果你不能在实力上征服他们，妥协的处理办法就是：前任项目经理能做到什么，你就要做到什么？
以我当时的情况，实力并非超群，年纪比下属还小，很多事情不能强力兜底，只能依靠他们，所以只能采取妥协方法。就这样，买下午茶、定水、组织活动、请吃饭等杂事，这些前项目经理做的事情，我都担下来。我跟前任项目经理一样，能放下身段，做一个彻头彻尾服务于团队的项目经理。经过几个月，我得到了大多数人的信任。
行动四：积累跟随者
不壮大跟随者队伍，管理者是走不远的，积累跟随者，没什么捷径（要一步一步，真诚地去获取），但也有捷径。以下几种伙伴，是我首先获取到的一批跟随者：
1、我招聘的人。
2、年轻上进，且组织内有他上升空间的人。
3、性格温和、善良的人。
具体为什么是以上三种，原因就不详细说，自己琢磨。
行动五：清理毒瘤
待到羽翼丰满季，便是手起刀落时。经过不到半年的时间，除了一开始就抵制我的项目经理P还有他的死党，其他同事已经归属到我的阵营。P的存在，造成团队分裂的现象，他拒绝向他小阵营之外的项目小组提供任何资源。经过内心艰难博弈，我认识到，我不清除他，团队和公司的利益都会受到损害，而我清除他，只是被他背地咒骂而已。最后下定决心，向上司申请，调走他。马上，在他调走后，项目团队进入正轨，人数也达到20多人。
经过半年，整个大局稳住了，我施展拳脚、实践自己管理理念的时候到来了。
第5个回答 2020-02-02
刚进入公司，对工作、环境和人事都不了解，此时不宜新官上任三把火，大刀阔斧的去变革，最重要的是站稳脚跟；不要端着领导的架子独来独往，可以多和老员工座谈，尽可能了解信息。
威信很大一部分来自领导自身能力，让人心服口服的也是能力。你能解决他们解决不了的，自然会帮你。
熟悉业务，如果和总公司相同的话，那就熟悉下公司结构，各部门的主要工作，在这基础上看看你还有什么发挥的，查缺补漏，在制度上看看还有没未完善的地方。