业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门的定位问题。目前，业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支援的要求不断提高，财务部门要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者，就必须去了解业务，必须懂得业务部门的语言。
公司部门之间的矛盾是所有公司都会遇到的问题，都是公说公有理婆说婆有理，引发矛盾的问题有很多。关键还是管理人员抓住引发矛盾问题的关键点，从关键点入手 问题会简单的多。
企业财务部门包括的岗位及职责： 1．会计文员 会计文员主要是根据公司财务制度，准确编制各类会计凭证和开具赊销发票，确保发票和销售台账准确无误。其主要职责：将核算会计提供的会计凭证录入到财务系统中；负责未开发票的保管；根据检验业务结...
业务部门和人力资源部如何定位？职责应如何划分？
解决办法一：人力资源部门的教练角色
在现实工作中这样的情况经常可以遇到。对这些问题的处理不仅涉及到公司的管理方法、工作流程,也涉及到公司人力资源部门的工作定位和执行方式。
首先,作为一个较为完善或具有一定规模的公司,一般都制定了相关的管理制度,但在公司执行过程中,或因为没有很好地执行这些管理制度,或没有明确的管理工作流程,使管理制度变成了没有执行和无法执行的档案,甚至可能变化成个别部门手中的特殊权力,使人力资源部门因为处理依据不够详尽和完善,对相应实际问题的解决无能为力。
其次,公司虽然有管理制度和执行流程,但是往往由于人力资源部门没有进行及时的宣讲及寻求到相应的法律法规的支援,使业务部门不会执行相关工作步骤和流程,缺乏有效解决相关问题的办法。
解决办法二：将人力资源工作做到基层
分析现实中企业败诉率居高不下的原因,不难发现,一些企业在人力资源部如何定位、人力资源部和其他业务部门如何协作等问题上存在混乱。
1、公司总经理应从制度上和管理中赋予人力资源部经理高于其他业务部门经理的职权,以保证其顺利开展工作。在工作实践中,人力资源部在企业中的角色很矛盾。在职工们眼中他们是管理层的助手和心腹,而在企业决策层眼中他们又是职工利益的代言人。他们不直接为公司创造利润,反而要支出名目繁多的各种费用,他们要凭借自己的技术能力和管理能力随时应对公司决策层有时甚至是感情用事而作出的“拍脑袋”决策,同时还要随时应对处理大量因职工观念和利益而引发的矛盾和争议。正如案例中所反映的问题,即便是公司出台较为具体的业务和人力资源部的职责分工的规定,如果公司总经理不在观念和实际管理中对人力资源部给予高度重视和支援,再好的企业内部规章也无济于事。正如一位资深人力资源经理所说:“我公司近几年的高速发展得益于公司总经理直接分管人力资源部,如果离开公司总经理的支援,人力资源部的工作真是寸步难行。”
2、从换位思考转换为与公司高层决策者实现同步思考,强化对各部门和公司各二级单位的劳动法律法规和人力资源管理知识培训,为企业创造价值,树立部门的威信。
企业人力资源部要切实明确企业的核心目标,时时处处为实现公司的核心目标而创造价值,另外与公司高层领导保持密切的沟通,实现同步思考,以便按照公司的战略需求,有意识地调整和安排公司的人力资源管理工作。
此外,部门经理的人力资源管理知识匮乏也是导致部门协作出现问题的重要原因。在笔者曾经处理的部分劳动争议案件中,由于部门经理的态度、技巧以及不了解劳动法规而导致败诉的案件非常突出,所以建议公司人力资源部邀请有关劳动关系管理、争议处理方面的专家深入企业培训指导,从而把人力资源管理工作下沉到二级单位,同时也是把劳动争议预防工作延伸到基层。
3、制定明确具体的各部门分工协作责任制,严格抓落实。在公司决策层高度重视的基础上,人力资源部要注重对管理中出现的新问题通过“内部立法”予以明确。通过“内部立法”明确哪些工作是人力资源部要做的,哪些工作是业务部门必须要做的。对业务部门及员工实施考核的程式要加以规范,明确各种违纪行为和不胜任工作行为的标准和事实证据的整理蒐集工作的责任人,使部门经理能够比较明确地了解其在管理中应享有的权利和必须履行的义务,并且加强与部门经理的沟通,从而确保部门间的依法有序协作。
解决办法三：重在制度建设 强调职责划分
企业的一些业务部门“对公司的许多重要决策都早于人力资源部门知悉”的现象,在不少企业或多或少地出现过,可以说这是一个基本现象。有的甚至对一些部门和单位的重要领导人员的变动和调整,人力资源部门在不知情的情况下,一些当事人都知道了。究其原因,一是企业的领导人员素质不高,没有组织和程式观点;二是这些部门是企业利润的来源点,公司领导给予“过多”的关心。但这不是一个正常现象,它经常使人力资源部门处于被动状态和没有权威的境地,使得从事人力资源工作的人员有一种可有可无的感觉,不利于企业人力资源工作的开展。如何遏制这一现象呢?这里涉及到人力资源部门和业务部门的职能划分及配合定位问题。就职责划分来看,企业人力资源部门抓人力资源制度建设和人力资源配置机制的构建。着重于“巨集观调控”,以体现政策水平、公平程度和效率保证为目标,而业务部门重点是配合人力资源部门抓落实,着重于“微观操作”,以体现绩效考核、人岗匹配、能力建设为目标,就一般而言,人力资源部门作为支援层,业务部门作为驱动层,应相互配合,使作为主导层的员工有更好的绩效表现。
二0一一年底，随着在山东省范围内全面推行的涉案款物监管系统的试行，案件集中管理工作已经在全部基层院不同程度开展起来，尽管这项工作开展的有早有晚，有多有少，但犹如雨后春笋般，已迅速发展起来。近年来，高检院省院多次召开案件集中管理专题会议，反复强调加强执法办案内部监督的重要性，各地市级院与基层院也在提高认识的基础上积极行动起来，组建机构，配备人员装置开展工作，但案件管理部门不是一个独立的工作系统，它是与办案业务部门密切联络又服务于办案业务部门，又对办案业务部门实施办案监督的部门，是管理业务部门的业务部门。那么这就有一个问题，如何与办案业务部门搞好关系，如果关系搞得好，对案件管理工作将是一个推动，如果搞不好，我们的案件管理工作将会是事倍功半。如何处理好这种关系？现针对我院开展案管工作两年来一些做法谈几点认识： 一、要提高认识，加强沟通。 案件管理工作是一项全域性性很强的工作，涉及所有的案件，涉及所有的业务科室。也就是说案件管理工作并不是案件管理部门中这几个人的事情，而是一个全域性的事情。这项工作刚开始的时期，除了案管部门，其他部门的人员都不知道这个部门是干什么的，比较陌生。这对案管工作的开局是相当不利的。原因是高检院、省市院的重要指示、会议精神只是从事案管工作的人员掌握情况，并没有及时地传达到每一个检察干警。造成全域性认识不高，开局之初成效不大。鉴于此，案管负责同志和案管人员必须肩负起双重责任，即首先是在学习领会好高检院和省市院指示精神的同时，怎样把这些指示精神传达到每一个检察干警，在自我认识提高的同时，提高全域性的认识。其次是研究如何开展工作。只有提高全域性认识，即从每一位干警到每一位负责同志，都有一个认识的提高，都对这项工作有一个认同、认知，对于我们推动这项工作的开展就顺利得多，成效也会加大。 检察机关长期形成的纵向办理案件、纵向管理案件的模式根深蒂固，且各自为政。实践证明，这一模式已经不适应现代检察事业的发展要求，与纵横相连、资讯共享的现代检察理念格格不入。打破这种传统束缚，开创一种崭新的管理模式势在必行，是一场革命。任何一种新事物的诞生，虽然有着超强的生命力，但它一开始的生命体往往是脆弱的，不为多数人接受。我们要做到广泛的宣传、广泛的播种、广泛的沟通。这里的沟通不单是指案管部门与业务部门的业务沟通，更重要的是人与人之间的内心的沟通。单纯的机械的业务的沟通，只是为了应付工作，枯燥而乏味，不可能出现业绩。内心的沟通则是一种无穷的力量，充满了生机，也会有奇迹的出现。所以，我们做案管工作的同志，工作中一定要学会沟通，特别是案管工作发展的初期更需要这种沟通。 二、要注重管理的方式方法 方法决定效果、方法决定成败。有了认识有了沟通，没有一个科学有效的管理方法，这种管理也是失效的，或者说是流于形式的。我认为要把握好如下几点：一是下科室，而且是深入科室，实质上就是深入基层、深入实践，就所监督案件与办案人员进行交流，注意监督的环节和内容，交流时要多听办案人员的意见，让办案人员感到与之打成一片的感觉，然后把你的意见或者建议告诉对方，对方才会主动接受意见，并主动接受你的监督。二是发现问题后的处理方法，在案件管理过程中发现问题是正常的，但怎样处理解决问题应该说是一个难题。例如在公诉环节的办案期限，实际工作中恐怕普遍存在这样一个问题，案件多人手少，积案超期现象时有发生。站在监管的角度显然这是一种错误，然后下令立即整改，坚决杜绝类似问题的发生，这样的话免不了有些偏激。怎么办呢？总要面对现实吧，因势利导，逐渐改之。要多引导，多做工作，提高其改正错误的主动性。三是关于情况分析和汇报，案件监管过程中，总要对某些案件的办理和结果作出评价、分析，并汇报领导，或对某些报表作出分析并报领导，以供检察长和检委会决策。对某个案件的分析评价，原则上要在结案以后进行，要在充分听取包括侦查、公诉、审判人员意见的基础上，并结合走访相关当事人的情况下进行。真正把需要分析的问题分析出来，把需要总结的东西总结出来，为领导决策提供扎实可靠的依据。避免走马观花式地分析，避免面面俱到、毫无重点地分析，同时避免流于形式的分析。 三、要围绕管理的目的开展工作 高检院明确要求，通过对执法办案的内部监督，实现涉案款物规范、严禁超期羁押、严禁冤假错案发生的良性执法环境，以维护公平正义。案件管理不是以对所有案件的统一集中管理为目的，而是通过对所有案件的统一受案、全程动态监督、案后评查、综合考评来加强执法办案的内部监督，以实现强化法律监督维护公平正义的执法理念。净化执法环境，维护社会稳定。只要我们认识到这个目的，工作中才能够做到心中有数，才不会东一榔头、西一耙子，才不会手忙脚乱，所以，我们要围绕着这个中心目的去开展工作。目前各地虽然开展这项工作的形式不一、内容不一、快慢不一、层次不一，因地制宜地做了许多工作，但基本上都是围绕着这一目的开展的。如果偏离了这个中心目的，我们的工作将会失去正确的方向，就会背离省市院和高检院的指示精神，所做的工作都是徒劳的、无用的甚至是有害的。
国法庄严国法尊严
企业，是完全预算归口。每个承担任务权重的运营单元，其预算的拨付和给付，需要给企业带来的应有比例和比率的运营提升，都是有具体到每天和每位和每岗的：工作描述书，的具体规定的。- 由企业领袖指示；由人力资源部工作；由具体工作部门同意之后合法核发。
法则
1、姿态要放低，心态要放平
A. 真心的站在对方的角度考虑问题。
B. 遇到矛盾或问题的时候，首先考虑对方。
C. 先改自己的错误，再指出他人的错误。
D. 以实事证明。
2、带着脑子去，时刻保持思考
无论做什么事情，都要时刻保持思考，不停地考虑这些问题，工作才能落到实处。
3、借力打力，绕石而过
一步做不完的分两步，一个人做不掉的团队一起做、甚至联合相关部门做。使唤他人的时候，一定要有取有予，别人才肯为你卖命。
做的时候若产生新的问题要及时修正，不盲目认死理，懂得“流水绕石而过，不因山石之阻而纷争”。
4、有错要纠，以和为贵
有时候，业务与管理的矛盾也并非管理者的不到位，对于有些业务人员的无理相向，我们也没必要忍气吞声。但是，请尽量遵循2个原则：一是先补己过，后指他人，有理有据，一击即中；二是得理饶人，以和为贵，合作共赢。
第一个原则是，自身工作要到位，才能去纠正他人的偏颇，否则，他拿桨指你，你拿帆甩他，这船永远到不了彼岸。
第二个原则是，HR的工作永远与人相伴，上有政策下有对策，明著不对立，暗中消极应对，也够你难受了。所以，以和为贵很重要，咱们都是拿公司的钱为公司做事，仅此而已。
第一、 由业务人员追求便利的操作流程和严格的财务制度之间的分歧的
业务部门为了提高CS，希望简化流程，而财务部门为了控制风险而制定了完善的制度。举个例子，客户到经销店购车，预交部分定金，后因故退车，并要求退回定金。在办理退款过程中，需客人交回由财务部门开具的定金收据并亲自签字证明收到款项。若非客户本人办理退定金，除了交回原来开具的定金收据，还需要受托人出具身份证并签字证明替委托人到该款。与客人交款程式相比较复杂，易使客人产生牴触情绪。此时，有的经销店业务部门也不理解流程为何如此繁琐。财务部门是企业资金控制的最后环节，一旦现金流出，要挽回发生的损失就相当的困难。因此必须从流程上规范，制定科学的风险控制体系，这也是财务的职能之一。
第二、 由日益激烈的市场竞争与严格的外部监管产生的
经销店为提高销量经常会开展形式多样的促销活动，而对同一促销活动的不同企划方案给经销店带来税收风险和经营成本是不一样的。
案例一、经销店开展销车赠送装具业务，对财务部门来说，认为实行销车赠送活动，会产生所赠送的装具将被税务机关认定为视同销售，还需另外缴纳视同销售的增值税，对经销店来说是存在税务风险和税务成本的。
案例二、财务部门在业务部门人员报销油料费时，对于金额较大的加邮费发票经常向业务提出尽量多使用加油卡加油以便于取得增值税专用发票。这是因为增值税专用发票可以抵扣17%的进项税，而普通发票则不可以抵扣，取得发票种类的不同影响了经销店运营的成本。
以上两个案例说明，经销店需要切实财务业务一体化才能真正有益于其运营，提高运营效率，降低运营风险。
第三、 部门经销店管理层未意识到财务和业务一体化的重要性
当业务部门和财务部门产生分歧时，各执一辞，不知如何面对。有的管理层只是定位了财务部门的核算功能，没有充分发挥其管理优势，甚至认为财务部门根本不产生效益，效益产生于业务部门，应以业务部门优先。这样导致有的财务经理在管理层要求下违规操作，给经销店和个人带来风险。另一方面，业务部门仅具有一线部门职能，对于资金能否支撑业务、按部门核算等问题被管理层排除在外，既不让业务接触财务。其实，从经销店的根本利益来说，财务和业务目标是一致的，业务创造直接利润，重在维系客户关系；而财务创造间接利润，重在充分利用财务技能降低运营成本，规避风险，从而实现企业长期经营。
解决以上分歧的方法是将财务业务一体化，改变经销店财务管理环境，将财务部门和业务部门放在同一战线上。
首先，财务部门可在恰当的时机解释相关的法律法规或风险产生的根源，业务人员清楚风险的来源之后自然会思考，之前这方面的意识较为模糊。还拿刚才那个客人退定金例子说明，从操作流程上看，销售顾问需要将交款开票等财务环节纳入到销售的环节中去，而不是认为那完全是财务的事情，因为销售顾问是客户和财务的中介人。
假设客户在确认不购买改车后告诉销售顾问需要退换定金，这个时候财务并不知道该客户要退定金。销售顾问知道该资讯后不应该认为那是财务的事情而不予过问。相反，销售顾问应该问清楚该客户何时来店办理退款业务，并且提醒客户带定金收据，若不是客户本人来，需提醒客户出具委托书并提示该受托人带身份证明等细节。销售顾问提醒客户后就可以避免客户来了店却因手续不完整无法办理业务的情况出现。同样，销售顾问还应该及时通报财务部门客户前往经销店办理退定金业务的时间和金额。以便财务部门提前准备好现金，避免客户到店后等待时间过长。这样，必然会提高CS。换个角度看，财务部门应该给业务部门讲明，客户办理退定金的注意事项，销售顾问就可以照章办理。这样办理一笔退定金业务，大家会感觉很顺畅。这只是财务业务一体化的一个例子。
其次，对于财务部门而言应坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，对繁琐的业务环节为业务人员开辟绿色通道，赢取业务部门的信任。目前，部分财务人员依然将自己定位为核算型的财务人员，只注重记账和财务监控而不注重财务的专业服务。其结果是，财务不参与运营，在业务部门看来没有服务只有监控，不创造价值。
最后，财务部门应与业务部门加强交流，建立起和谐信任的关系。交流形式不拘一格，可采取多方面获取资讯并多层次传递资讯。有一些理念要灌输给业务人员，可对业务人员定期培训，或利用会议机会宣讲，或通过形式活泼的内刊，一方面传递经营资讯，一方面“以案说法”传递财务管控意识，解释业务部门不理解的事情。比如，某经销店财务部门平时注重对销售顾问的财务基础知识培训，尤其是在资金成本方面，每位销售顾问均会计算资金占用成本，在销售时能主动将资金成本考虑在内，具有将强的资金成本意识。新车到店后，若未及时交车，其成本不仅仅是固定的采购成本，对于用融资方式采购的新车还有变动的成本（即根据使用天数计算的利息）。对于销售顾问而言，若一台车在同一个月相差几天交车，在当月的业绩评定上不会有差异，但可能会增加经销店资金成本。只有销售顾问具备这种意识，其在工作时能够发挥主观能动性，积极销售，促成早日回收车款，加速资金周转。
FTMS也为促进各经销店不同部门沟通搭建平台。制定供需计划时，建议各店参考财务部意见，根据资金状况制定，避免订车时不考虑资金能力，付款时“捉襟见肘”；分析经营成果时，FTMS定期开展经销店经营KPI反馈，供经销店各部门参考；此外，FTMS收集优秀经销店不同部门的好事例并推广，供各店借鉴，促进经销店部门间交流。
随着经销店业务的发展，财务部门的基础核算职能将随之弱化，工作的重点应深入地参与到日常经营的事前监控中，充分与各部门沟通及完善协力机制，逐步强化分析职能，为实现经销店发展战略出谋划策。
建立财务部门和业务部门协力机制，关键是做好各部门的制度和岗位流程，财务部门做核算和资料分析以及企业对往来发展方向的把握，都需要企业各部门之间的配合，企业也应该定期地举办各部门业务工作交流的机会。