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员工绩效差就是能力差
运用激励理论分析甲乙工资为什么“同工不同酬”
答:
结果导致
员工
工资水平不能有效地反映员工的实际
能力
和工作
绩效
,难以通过薪酬机制来提高员工的工作积极性,引导员工发挥最佳潜能。以及,在激励时不分层次、不注重绩效、不分时期,统一进行物质激励,形式单一,导致激励的边际效应逐年递减。2、认为只要建立了激励制度就能达到激励效果一些企业发现,虽然建立了激励机制,但是员工...
怎样建立以人为本的人力资源管理体系
答:
合理薪酬制度的建立,一是必须以岗位设计和岗位评价为基础;二是
员工
的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素,将
绩效
考核与业绩挂钩,使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起;三是必须奖惩分明,关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位,政策向这些岗位倾斜,以达到充分调动员工的积极性、...
如何调动
员工
的工作积极性(在报酬很低的情况下)?
答:
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系: 薪酬的界定即给不同的
员工
制定不同的标准,而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的
人员
设定职务级别,从而拉开薪酬
差距
,体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以
绩效
考评(链接绩效考核体系的设计)为基础,...
人力资源管理具体是指什么?
答:
三、人力资源培训和开发 1、理论学习,2、项目评估,3、调查与平谷,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与
员工
教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。四、人力资源
绩效
管理:1、绩效管理准备阶段...
别用
绩效
考核代替反馈,警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害
答:
员工
的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将
绩效
考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己。在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多误会。在企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这
就是
前文提到的推理。作为管理者,...
领导集体的
绩效
在很大程度上取决于?
答:
影响群体
绩效
的因素 (1)个体因素:传记特点、
能力
、个性、学习、期望;(2)群体因素:规模、成员的构成和角色、规范、目标、凝聚力、领导、外界环境。领导和群体绩效 Eden(1990a )曾作过一个关于领导者对群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研究。实验干预控制的目的
就是
利用专家提供的信息,通过培训...
薪酬管理的原则是什么?
答:
根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平
差距
较大的岗位薪酬水平应有
一定
幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 二、激励性原则打破工资刚性,增强工资弹性,通过
绩效
考核,使
员工
的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。 三、公平性原则 薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对...
在
绩效
管理中,如何给
员工
制定更具有激励性的薪酬制度?
答:
第一,它的激励性很强,职位、职务能升能降,可以充分调动员工的积极性; 第二,它综合了岗位
能力
、
员工绩效
和员工业务素质,是比较全面和客观的考查; 第三,归类分级法更加人性化,操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里,每个框架可以单独操作,简化了操作的难度;第四,归类分级法配套好,...
工作目标是什么意思?
答:
③强调根据目标进行系统整体管理,使管理过程、
人员
、方法和工作安排都围绕目标运行; ④强调发挥人的积极性、主动性和创造性,按照目标要求实行自主管理和自我控制,以提高适应环境为化的应变
能力
; ⑤强调根据目标成果来考核管理
绩效
,以保证管理活动获得满意的效果。 目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设...
海尔薪酬宋妍
答:
职位酬、
能力
酬大多是基于同一种标准或指标来衡量
绩效
,难以区分每个
员工
所创造的独特价值,不利于激发员工的潜力和积极性。二、“人单酬”激励模式“人单酬”是以“单”为基础和核心的报酬体系。“人”是企业价值的源泉;“单”是目标和价值预估;“酬”是对创造的收益和价值的分配。“人”承接“单”,“单”决定...
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